Wil Derkse: ‘Synodaal leiderschap, zó word je er beter in’

De afgelopen 20 jaar gaf Wil Derkse 100den seminars over benedictijns leiderschap aan een veelvoud van leidinggevenden. Of ze nu een gelovige achtergrond hadden of niet, vaak ervaarden deze CEO’s de 1500 jaar oude inzichten van Benedictus als verfrissend. Nu de kerk een wereldwijde synode houdt met het hele ‘Volk van God’, worden ook haar leiders uitgedaagd hun rol meer synodaal in te vullen. Wat betekent dat?

Synodaal leiderschap is geen modewoord van een vooruitstrevende paus in Rome.

Toch staat het ver af van het model waar veel leidinggevenden in de kerk al dan niet bewust naar handelen. Wat kan er beter, en hoe?

Hoe wordt goed leiderschap anno 2022 opgevat?

Wil Derkse • De laatste 20, 30 jaar is het steeds duidelijker dat grote ego’s en vruchtbaar leiderschap op gespannen voet staan. Naarmate een leidinggevende minder bekommerd is om zijn eigen aanzien – en meer dee-moedig – loopt een organisatie of bedrijf beter.

Daarnaast valt het me op dat leidinggevenden vaker kiezen om aan hun persoonlijke groei te werken door spirituele bronnen aan te boren, en ruimer te kijken dan alleen competenties. Zo hopen ze op hun beurt hun omgeving te vitaliseren. Nog mooier is het wanneer ze ook de inspiratiebronnen van andere mensen in het bedrijf ruimte geven.

Tekst gaat verder onder de afbeelding.

Welke zijn de sleutelwoorden van goed leiderschap?

Als je het woord leiderschap vervangt door stuurmanskunst, kom je al bij een belangrijke eigenschap: een hedendaagse leider beseft dat hij een lid van de bemanning is. Op de cover van mijn boek Benedictijnse stuurmanskunst zie je een roeiboot met 4 gespierde jongens en een stuurvrouw. Die laatste weegt best niet teveel (ego), maar behoudt wel het overzicht en gebruikt desnoods de roeptoeter om iedereen in hetzelfde ritme te krijgen. 

Leidinggeven wordt vaak beschouwd als een charisma – je hebt het of je hebt het niet – maar dat klopt niet. Ik zie het meer als een deugd waarin je beter kan worden. Benedictus is zelf tweemaal faliekant mislukt, maar hij leerde van zijn fouten. Je hoeft niet geweldig charismatisch te zijn, maar veeleer dienstbaar.

Dat betekent niet per se dat je jezelf klein moet maken. Soms moet je ook stevig kunnen ingrijpen.

Daarbij moet je veel registers kunnen bespelen en je flexibel aanpassen aan de persoonlijkheid van je werknemers.

Zoek je de waarheid of de juiste weg? Ga dan met elkaar in gesprek. Dat is de kern van de besluitvorming bij Benedictus en andere ordestichters. De kerk hoeft het synodaal proces niet uit te vinden. Ze is ermee ontstaan en onder meer kloosters hebben er al eeuwenlang ervaring mee.

Filosoof Hans-Georg Gadamer had een motto dat mij erg inspireert: ‘De ander kan gelijk hebben.’

Nog één sleutelwoord: vertrouwen. Je hoort vaak: Vertrouwen is goed, controle is beter. Maar het is net omgekeerd. Wantrouwen krijg je altijd terug, en zelfs zoveel als je werknemers hebt. Vertrouwen krijg je ook terug, maar soms wordt het beschaamd. Dat risico is beter dan helemaal geen vertrouwen geven. Kijk naar de politieke besluitvorming; die zo ingewikkeld is omdat politici voortdurend uitgaan van mogelijk misbruik. We hebben gemerkt waar dit georganiseerd wantrouwen toe leidt (Derkse verwijst naar de toeslagenaffaire in Nederland - mensen in armoede werden onterecht beboet voor sociale fraude, ndr.).

Wat leren we precies bij Benedictus?

In zijn Regel schrijft hij: Telkens als er in het klooster iets belangrijks gebeuren moet, roept de abt de hele gemeenschap bijeen en zegt dan zelf waarover het gaat. Terwijl hij luistert naar de raad van de broeders, denkt hij zelf over de zaak na en doet dan wat hij het nuttigst oordeelt. De reden nu waarom we hebben vastgesteld, dat allen voor het beraad worden bijeengeroepen, is dat de Heer vaak aan een jongere openbaart wat het beste is.

Het is een korte tekst, waar we veel uit kunnen leren als we hem aandachtig bekijken.

• belangrijke zaken: zaken die iedereen aangaan. Vaak gebeurt het tegendeel: de mensen mogen hun mening geven over dingen die er eigenlijk weinig over doen, terwijl de belangrijke zaken elders beslist worden. Door de kring van consultatie en besluitvorming te vergroten, neemt het engagement toe van degenen die de besluiten tenslotte moeten uitvoeren.
• de abt zegt zelf waarover het gaat: hij moet voorbereid zijn, de situatie goed schetsen zonder zijn visie te delen over het einddoel. Hij mag het besluitvormingsproces niet sturen, moet de openheid hebben om andere oriëntaties of inspiratiebronnen te laten meespelen.
• luisteren, nadenken en oordelen: alleen als je luistert kan je expliciete en impliciete signalen opvangen om je eigen ideeën te heroverwegen. Hoe verleidelijk is het niet om iedereen weliswaar zijn zegje te laten doen, maar daar niet werkelijk bij te zijn en niet letterlijk je inter-esse (er tussen-zijn) te cultiveren.
• de rol van de jongere: In Benedictus’ tijd ging besluitvorming er nog veel meer hiërarchisch aan toe dan vandaag. Toch worden jongeren nog altijd te weinig ernstig genomen. Maar het zijn zij die meest van al de gevolgen dragen van belangrijke besluiten, want zij moeten er het langst mee voort. Zij zijn het ook die met frisse ideeën aankomen.

Hoe gaat een goed leider om met conflicten?

Niemand houdt van conflicten, omdat die ons uitdagen en ter verantwoording roepen. Toch kan het uitspreken en erkennen van tegengestelde posities verrijkend zijn en de gemeenschap vernieuwen. Schuif ze dus niet onder de mat, ga niet in de tegenaanval maar nodig uit en heroverweeg je positie.

Wat met de zwijgers, mensen die zich niet laten horen?

In het geval van het synodaal proces, merk ik inderdaad dat in Nederland en Vlaanderen het grote publiek zich weinig laat horen. Misschien werden de gelovigen te weinig uitgenodigd en zijn ze niet op de hoogte, misschien zijn ze niet gemotiveerd of vinden ze de uitnodiging niet geloofwaardig. In ieder geval is het een gemiste kans als mensen kiezen om zich niet uit te spreken.

Het maakt de besluitvorming beslist armer.

Een werkelijk vitale gemeenschap deelt met elkaar ideeën, gevoelens, verlangens, ervaringen, teleurstellingen en boosheid, ook wanneer die met elkaar contrasteren.

Hoe weet je wat het juiste besluit is? De meerderheid of luidste roeper heeft niet altijd gelijk…

Besluiten nemen leer je net als andere deugdelijke houdingen door … besluiten te nemen. Maar altijd pas nadat er klaarheid is ontstaan en de keuze goed is voorbereid. Dan kan het passende besluit zich ‘aandienen’. Het komt aan het licht. Dat is andere taal dan die van het befaamde ‘knopen doorhakken’. Pas wanneer de zaak aan het licht komt en de sluier is weggevallen, is het juiste moment voor het passende besluit daar. En dat moment moet je dan ook grijpen.

Andersom kan het zijn dat het beste besluit is, om de beslissing nog even uit te stellen.

Dat is niet per se zwak leiderschap. Soms is het de beste keuze, want een kairos-moment doet zich niet altijd voor.

Soms moet je de moed hebben om te erkennen dat er een kloof gaapt tussen een probleem en je antwoord daarop. Je hebt niet altijd alle nodige informatie. Zal het lukken? Dat weet je niet zeker. Je kan je alvast wel afvragen: weten we wat te doen wanneer het ingrijpen misgaat? Zijn we bereid ook daarvoor verantwoordelijkheid te dragen?

Welk soort leider hoort bij een synodale kerk?

Totnogtoe zijn leidinggevenden in de kerk meestal gewijde mannen, priesters. Zij zijn vaak met een heel ander idee over leiderschap in het ambt gestapt dan hoe dit in de synodale kerk gezien wordt.

Pastoors zien zich vaak als herder, en dat is juist. Maar ik denk dat ze zich er weinig rekenschap van geven dat ze ook schaap zijn als lid van Gods volk.

En de schapen van hun kant zijn geen willoze kuddedieren.

We zien gelukkig steeds meer leken in leidinggevende posities op bisdomdiensten, in kerkelijke organisaties en parochies. Maar ook zij zijn vatbaar voor klerikalisme, namelijk denken dat ze door hun positie altijd gelijk hebben. De bronnen van het christendom tonen ons een heel ander soort leiderschap.

Om de stuurlui te krijgen die passen bij een synodale kerk, hebben we geen gigantisch verandermanagement nodig en geen grote budgetten. Het vergt vooral een innerlijke houding. Wil je jouw agendapunten door de vergadering jagen of werk je bottom up?

Met welke goede raad zet je leidinggevenden in de kerk op weg?

Neem nu de herstructurering van parochies, een uitdaging waar nogal wat leidinggevenden hun tanden op stukbijten. Dergelijke plannen worden nog te vaak op een hoger niveau bedacht en dan verzocht om te implementeren. In de loop van het proces wordt wel overleg gepleegd om draagvlak te creëren, maar dan is het al te laat.

Eerst komt het overleg, dan pas het plan. Dan weer overleg en als er draagvlak is, volgt de implementatie.

Ik was toevallig op een activiteit in verband met een parochiefusie in Wevelgem. Dat begon zelfs niet met een vergadering, maar met een gezellig feest. Er werd aan elkaar gepresenteerd waarmee ieder bezig is. Onderschat het belang daar niet van. Als ik pastoor was en ik had behoefte aan voeding, dan zou ik niet vergaderen, maar brainstormen. Niet over belangengroepen, maar over ideeën. Hoe zie jij deze gemeenschap over 20 jaar? Verken de mogelijkheden zonder meteen een punt door te drukken.

Ik zou daarbij vooral de stem van de jongeren willen horen, zoals Benedictus aanraadt. Die hebben meestal de frisse ideeën. Zij zullen ook het meest de gevolgen dragen van belangrijke wijzigingen voor de toekomst.

Wil Derkse, Benedictijnse stuurmanskunst, Lannoo, Tielt, 2021, 264 p.